To B姗姗来迟,来势汹汹

时间 : 2019-11-25 20:03:51 来源 : 匿名 热度 : 4215

互联网+的经济被认为是一种新的出路,但B端市场的商业模式、商业逻辑和产业属性完全不同。与C端相比,B端的业务量更大、更复杂。托卜,这将是一条更慢、更困难、更有希望的道路。

To b能力决定了未来十年的互联网格局。

2018年,向b的势头震耳欲聋。从蝙蝠到独角兽,这种转变是确定的,行动的速度引起了很多关注。

这一轮至b通过saas、pass、互联网、人工智能、云计算、大数据、物联网、区块链等新技术实现企业增长。它是数字经济(或信息经济、知识经济、智能经济)下的企业效率升级和新一轮转型增长。它必须包括城市升级、战略升级、模式升级、技术升级、组织升级、营销升级、产品升级、服务升级、运营升级、质量升级、效率升级、生态升级、认知升级、人才升级、人力升级、财务升级等,从而带动2c服务的升级。这是未来十年经济发展的主题。

现在,2019年就要结束了,他们的商业逻辑发生了什么变化,在他们在b端相遇之后,什么样的烟火袭击了许多企业?经过一年的探索和尝试,b市场有哪些新的方面?

自2014年以来,中达企业的服务状况悄然发生了变化。到2019年,to b市场已经“爆炸”了4年。

互联网+的经济被认为是一种新的出路,但B端市场的商业模式、商业逻辑和产业属性完全不同。与C端相比,B端的业务量更大、更复杂。托卜,这将是一条更慢、更困难、更有希望的道路。

甲子光年,“为什么中国的最佳时代终于到来了?”文章得出这样一个结论:全球变暖的实质是技术能力和市场需求相结合而导致的“技术替代”。

历史上,中国没能赶上欧美企业两次爆发的信息技术经验。

一个是在20世纪70年代,发展到b产业的最初阶段,开始于信息技术从军事向商业的逐渐转移。20世纪70年代,它进入了一个成熟的登陆期,一些未来的巨人如sap(1972)、微软(1975)和甲骨文(1977)诞生了。当时,中国还没有改革开放,经济基础非常薄弱。中国企业没有时间照顾好to b产业。

另一个是始于2000年左右的“云计算”技术创新。Salesforce、workday、servicenow和其他100亿美元的公司正在参与这一轮。其原因是,美国是第一个面临市场红利枯竭、任何企业可用于竞争和发展的几乎所有东西都用尽的国家。

企业发展存在瓶颈。内部推广的效率、成本降低和创新服务都是必需的。要做好这一切,我们必须有技术支持。因此,在寻求自身效率和创新的过程中,各种提高效率和降低成本的工具应运而生。

到2008年,欧美企业级服务独角兽的建立达到了一个小小的高潮。互联网的移动转型加上经济危机带来的信息预算压力,导致了美国saas模式的爆发。目前,美国服务独角兽的21家公司中有9家成立于2007年至2009年(如slac、tanium、sprinklr、appnexus等)。)。

2000年前后,中国企业受益于中国巨大的人口红利,为高端市场的发展提供了独特的条件。结果,许多平台经济诞生了:内容平台、社交平台、电子商务平台和o2o平台。借助流动红利,互联网能够迅速扩大服务、成品和内容。

然而,企业在治理中往往采用“本土炼钢”。他们没有时间使用科学和现代的管理方法和工具,也缺乏用技术提高效率的迫切需要。

事实上,中国互联网巨头最初的商业模式也是针对B2B业务的。

例如,腾讯成立于1998年,最初的目标是为电信运营商提供增长服务技术。阿里成立于1999年,从企业的黄页开始。另一个例子是百度,它成立于2000年,最初为门户网站提供搜索引擎技术支持。网易成立于1997年,是通过向电信销售邮局系统赚取的第一桶金。

各种迹象表明,要在中国发展好企业是非常困难的,但在转向东方之后,它迎来了一个阳光灿烂的日子。因此,近20年过去了,b产业仍然是唯一一个风景优美的产业。

to b行业发展缓慢,攀升周期长,泡沫大,估值错误,难以区分行业内的真实壁垒和虚假壁垒,这使得投资者更加谨慎。

根据1亿欧元的统计数据,在过去五年中,国内b级企业获得融资的数量从2016年的1,141家上升至3,442家,然后在2018年回落至1,765家。

另一方面,在国外(中国和美国是世界上最大的两个经济体,所以国外数据主要基于美国市场)。2014年,525家外国企业获得融资,数量逐年稳步增长。总体趋势呈直线上升趋势,到2018年达到1,048人。

(1)有许多细分市场

B端本身非常复杂,有许多不同的子部门,如政府、军队和垄断机构、行业巨头、小企业和私营机构。不同的子部门需要不同的服务系统,每个子部门都有一个巨大的市场。

(2)服务困难

与服务C相比,服务B更加困难。

B端企业的组织结构复杂,决策链较长,影响决策的人也较多。例如,他们想买一套管理系统。负责决策权的人处于不同的职位,有不同的上诉点。有些可能是从企业利益最大化的角度出发,有些也可能是从部门本身刷刷其在公司的存在的角度出发。

同时,该系统的用户也是决策的重要影响者。一个系统受到企业主的欢迎,但可能会遭到员工的抵制。

因为面对个人,他们愿意在游戏和娱乐上投入大量的时间和精力。

To b面对的是企业,员工不能期望以游戏和娱乐的精神工作。此外,b产品对决策者来说更方便,同时对雇员来说也是更多负担和限制。一个系统应该被每个人接受,而且成本很高。

与此同时,决策者应该承担更多的信贷风险。

决策者选择一种产品是否可靠,并与他们自己的信用挂钩。因此,当他们评估这种信用风险时,他们通常选择风险最低的产品和服务方案,而不是选择b产品时的最佳方案。

此外,售后服务的成本更高。b不是一次性交易。to b的业务重点是维护。交易的完成伴随着一系列的售后服务,这意味着需要投入大量的人力和物力。

这就是为什么b在中国很难取得进步。

如果你想做得好,你必须先改变主意。

场景实验室的创始人吴胜说:持久性是一种新的认知灵感或要求。

2b产业枯燥而缓慢,很难像消费者互联网业务那样实现指数级增长。

企业信息化已推进至少20年,但由于复杂性、成本高、实施困难、成功率低、难以适应个性化需求等多种因素,中小企业的应用进展并不令人满意。然而,这是一个日益成熟和扩大的市场,前景更广阔。

十到二十年后,中国的中小企业和制造业将最终走向系统化、信息化和全球化。信息技术将用于管理精细化、产业升级、产业链开放、生产能力和全球资源共享。

这将是一个更大的出风口。信息工作者可以从这个角度思考如何帮助企业并带领企业实现这一目标。

吴胜曾经说过:

在这个时代,许多可能性需要重新定义。例如,下一个企业可能不是企业,而是移动共生组织。面对这个组织,我们需要新的企业管理方法和新的企业管理工具,以及新的能力模型来匹配这个时代的年轻专业人员——将某种职业规划与社交、生活和学习相结合的年轻人。

因此,我们必须找到自己的长期原则。

无产者主义不是时间概念,而是认知概念。这是一种足够深刻、足够结构化和足够视觉化的认知。

京东数字科技研究所高级研究员公瑾提出了“以客户为中心,客户服务”的最终思路(对c也强调,但对b更专业)。

从客户的角度来看,需要强大的个性化平台即服务能力(即平台即服务:平台即服务)。客户或合作伙伴可以根据个性化场景以最低的成本快速获得服务,并从内部到外部进行整合,成为以客户为中心的运营组织。

同时,要制定一个明确的计划,每个阶段都应该有资源和时间节点的前景。

中国和美国在技术能力和应用方面有很大差异。中国有渠道公司、销售公司、零售公司和培训公司。然而,渠道公司是渠道公司,零售公司是零售公司,营销公司是零售公司,培训公司是培训公司。在美国,所有公司都是科技公司。

王星多次提到,美国的任何行业都是科技公司。例如,亚马逊被认为是一家科技公司。亚马逊的贝佐斯也横跨科技产业和互联网产业。亚马逊成立之初,不是微软和雅虎,而是沃尔玛。

显然,沃尔玛不仅是一家超市,也是一家科技公司。此外,该公司还拥有自己的卫星,显示了其强大的技术。

创新必须从两个基本问题开始:改变生产力和生产关系。技术不断更新,生产力不断变化。制造商和客户之间的关系保持不变。

解决云服务登陆需要创新思维。一旦企业从一个不相关的观察者角色(saas行业的被动状态)转变为需要大规模购买saas服务的角色,深入的接触使他们能够对云软件服务有更多的追求。

高效率的工作和数据安全成为能否提供服务的主要考虑因素。如何将saas的优势与企业的现状结合起来,是每个公司的重要课题。

过去,消费者互联网采用了人性化、免费体验和低门槛试用等手段,创造了许多卓越的公司。但是,由于在选择企业服务产品时,目标组织和B端组织的决策逻辑不同,在B端市场很难采取类似的教育措施。然而,我们可以通过当前快速增长的B端企业总结一些潜在的逻辑。

要做好工作,b必须围绕客户的业务场景制作产品。理解场景的前提是理解产品特征、业务流程、组织结构、管理模式,使产品或解决方案具有针对性,提供持续的运营服务,并以产品价值而不是用户教育等方式打动业务经营者。

iworker等返程企业将60%的支出用于产品研发;甲骨文这样的国际公司敢于将35%的利润投资于研发。

阿里钉住等中国企业,是彻底了解组织的移动办公场景,围绕移动办公相关的沟通、协作、文档、工具、管理和迭代钉住应用功能,推出各种硬件,引入isv(注:isv为独立软件厂商的缩写,意思是“独立软件开发商”)一起迎接。

在2019年8月27日的未来组织会议上,没有宣布任何行动。截至6月30日,阿里已经锁定了2亿用户,企业组织数量超过1000万。从各种指标来看,阿里在移动办公领域绝对领先。

虽然B端企业有拥抱新技术和互联网数据智能的意识,但在实践中,许多企业往往过分强调技术驱动,重视甚至标榜技术,却弱化了市场。

这样的公司可能会成为一个好的研究团队,但市场化做得还不够,走“软绵绵”的路很难实现高速增长。

对b来说,一家快速发展的公司,经常受到技术和市场化的驱动。

我们知道打钉是由达摩研究所的基础技术支持的,但打钉并不强调技术本身,而是一直强调产品和操作,以帮助组织提高管理水平。

在市场化方面,钉住是将消费者互联网的市场手段嫁接到企业市场的成功案例。

所有的成功和失败都是人类的问题。任何公司的成败最终都是管理层的问题,尤其是创始人的问题。

来自消费类互联网的企业家,如果没有B端经验,不一定会做B端业务。但是让事情发生的人有几个共同的特征:

B侧市场发展的背后是一个由一群有能力的团队组成的组织,对销售和运营人员有极高的要求。

销售人员应该从以前的产品定价、特点和优势走向对产品和行业的深入了解。换句话说,销售人员需要对产品所在行业的现状、产品涉及的基本知识、客户业务和产品所在行业有深刻的理解。

毕竟,真正的问题是,对b来说,业务是“不可预测的”,行业变化很大,要求员工在接受新事物的过程中不断进化、学习和适应变化,突破固定思维的束缚,不断自我否定、自我迭代和自我创新。

托卜的道路复杂、漫长而艰难。走路不容易,但是没有出路。

在这一过程中,企业需要敢于在组织、机制、人才和文化创新方面进行创新和突破,通过内生的自我进化来应对不可预测的b业务和外部环境,这也是决定向b业务转型成功的关键因素。

*这篇文章是作者的独立观点,并不代表笔记作者的立场。

参考文章:

1.牛头社(id:neutors)“卖与卖伊势燕泽:对b路不可或缺的最后思考”

2.京东数字科技研究院官方微“通往b之路”

3.《曹日斋的梦幻》(id:曹日斋),作者曹日斋《谈做生意的困难》

4.佳子光年(id:jazzyear)“为什么你说中国的最佳时代终于来了?|佳子光年”

作者:杨莉

资料来源:https://mp.weixin.qq.com/s/vjs-lzndyj7jen55lwr-jq

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